永亨集团

 

在一栋房子里住了20年，将其重新装修一下，家具也换一下，这就叫重组。我们公司的年龄已经超过了20岁，所以从2016年开始，我们也下决心打乱重组。

重组之后，公司的组织模式也就改变了。通过大量的交流训练，建立很多小组织，然后让它有创造性。我们称之为“小组织、自驱动，低成本、高回报”。

 

适应未来的公司模式一定是小组织。做大组织谁最高兴？金字塔尖的人最高兴。为什么？所有人都围着他们转。但是效率低下。我们把公司变成小组织，实现自驱动。

 

小组织怎么来做？实际上我们要建立一个平台，因为以后公司会没边界。所谓没边界，就是说不知道这家公司中到底哪些算你的人，有很多人是通过任务跟我们合作。

 

有一个词叫“永亨集团”。整个公司的平台像一台电脑，有非常多的接口，然后我们把软件进一步完善。外部的能人就像一个个U盘插到我们这里，启动后就开始干活了。

 

2018年，我们会把平台建设得更好、软件做得更好，让所有愿意跟我们一起奋斗的人像U盘，插上就工作，任务完成后他们就会走。我们公司是平台，要干什么事，来人对接上了都可以做。而且我们会把这套程序逐步透明化，在社会上公开。之后，优秀的人过来，我们只要给他赋能，就可以开始工作。

 

比如：西安某个人说哪里有一栋楼，他有一套方法，可以和我们一起开发;他占多少利益，我们占多少利益;然后我们这边派几个经理人，把这套品牌给他，之后进行合作。

 

西安的活儿做完了，他可能就想在西安工作，不想去南京。按照过去的做法，合作就得签劳动合同，做完一个项目，我派你去哪儿你必须去哪儿。现在无所谓，他结束工作，南京再来个人，我们在南京又可以开始，甚至可以两地同时做。这就让公司变得无边界。

 

无边界但是有目标。无边界，有愿景、有价值观的目标，这样的公司是我们能够适应未来一二十年的竞争环境，并最终取胜的一个根本地方。

 

实际上自从我们有了手机，边界就已经不存在了。但是以前边界就存在，进到屋里不让你干啥，你就干不了。现在每一分钟都在去边界化，你拿着手机到底是在开会，还是在发信息、娱乐，或是买东西？说不清楚。

 

在共同目标的指引下，我们建立一个新型的公司组织——平台加任务加人，再对应每个小组织，让我们的公司可以快速地适应外部的变化，同时无边界地自生长。建立这样一套制度，必须有一个保证，就是公司要契约化，要使公司内部人员互相信任。有信任很多事情就变简单了，信任使成本降低，小組织就更有力量;不信任就变复杂，成本也高。

 

我们用共同的价值观建立内部的契约制度。我们经常看到不可思议的事情发生：一个人能冲到敌人跟前，像黄继光堵枪眼、董存瑞拉炸药包，这叫自驱动。组织上给的命令中没有这件事情，靠什么呢？靠价值观、靠信仰，不是靠利益。简单靠利益就能自驱动？不一定。利益的驱动力是有限的，而信仰、价值观、共同的使命和愿景，往往能让我们走得更远。

 

同类之间会信任。比如说信同一宗教，我们不说更复杂的，比如说信佛，走到全世界，我们都能看到，信佛的人见到佛像以后的神态和姿势几乎一样，边上有没有人他们都这样。这叫自驱动，叫协调性。靠什么？靠内心认知的一致性。

 

人和人怎么区别呢？如果有3个信仰不同宗教的人，彼此都了解。3个人一起出去以后，他们的行为为什么永远都不可能有交集呢？他们为什么不可能互相换换衣服，也换换吃的东西？因为他们内心的信仰不一样。

 

所以我们要想做到“小组织、自驱动，低成本、高回报”，前提是价值观一致。在共同的价值观下，我们会把组织变小，但是更有效。

 

如果说从上到下一管到底，价值观不一样，天天管也管不住。但只要“信了同样的教”，价值观一样，不用管，大家也一定朝着一个方向用力。

 

我们的团队很小，但坚持了12年，就有价值。我们在西安有团队，是小组织。每一个组织在当地都要成为项目公司。我们有很多小组织。在互联网时代，小组织灵活机动，可以随时改变。

 

接下来，我们仍然会做很多小组织。形式上我们是分散的，实际上我们用价值观协调。这些小组织按照我们的想法，朝着同一个价值观方向协调。最后我们能够攻坚克难，做成很多事情。