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在世界的体育大赛中，永远都是第一名的天下，哪怕第二名与第一名只差0.1秒。但是在成功者的字典里，永远没有“最好”，只有“更好”。

只有第一，没有第二

在世界的体育大赛中，永远都是第一名的天下，哪怕第二名与第一名只差0.1秒。

让我们来看看2004年雅典奥运会的金牌排行榜：美国第一、中国第二、俄罗斯第三。

排名国家/地区金牌银牌铜牌总数
001美国353929103
002中国321714 63
003俄罗斯27273891

虽然以奖牌总数计算，俄罗斯比中国多了29枚，但是中国的排名反而在俄罗斯的前面。这是为什么？

因为我们是按金牌，也就是按第一名总数来排名。

这是一个真实的数据。

2001年，戴尔公司的外设事业部的销量增长了16%，比其他公司的增幅都大，但是这上事业部的总经理罗夫却被降职了。

2003年，戴尔公司的销售收入超过354亿美元，戴尔立即宣布：2006年的销售收入达到600亿，必须3倍于市场平均增长率。

戴尔规定员工在完成指标后的庆贺不允许超过5秒钟，而且5个小时之内必须拿出新的目标和计划。

这就是戴尔，永远把自己的目标放得更高，永远把自己置于一种拼命的状态。戴尔是如何培养他的员工的？把每一次任务都当做参加奥运会，只有第一，没有第二。

戴尔为什么要求公司如此快速增长？

就是因为戴尔知道自己没什么独特之处，既没有IBM那么悠久的历史和品牌，也没有惠普那么多优秀的科学家和优秀技术能力。但是戴尔可以做到一点：我比你更快、更凶、更狠。

结果是，戴尔在个人计算机销售量上，已经超过了IBM、惠普和康柏，戴尔已经连续三年都是全球NO.1。

超越期望，达到最好

长江商学院有位教授写了篇文章，提出战略就是“三做”：想做、可做与能做。

我第一次听到这种“三做”的说法时，是在为客户做行业研究，听客户谈到的。当时也不甚在意，但随着项目的深入，客户方不论高层还是中层越来越多提到“三做”理论时，不得不引起我的注意了。

三做理论是什么意思呢？

意思就是，一家公司要做业务的时候，首先考虑想不想做，然后看可不可以做，最后看能不能做。这三个东西的交叉点就是公司的战略。用长江商学院这位教授的话讲：“想做”是指企业的愿景；可做”是指达到愿景的路径；“能做”是指企业有能力去实施。三者的交集就是企业的战略。

这个“三做”理论似乎很完善——发展愿景，可选择的道路，依据自身能力所做的选择。但随着项目的深入，我们发现到企业那里却成了讨价还价的借口。

第一，成为客户上下级之间讨价还价的借口。总经理要下达目标，请先告诉我能不能做，如何做到。能做的，我就去做；不能做的，对不起，我不做或者是降低目标。

第二，成为客户管理层与我们咨询顾问讨价还价的借口。客户问我们最多的问题是：我的能力在哪里？你建议的超出行业平均水平的增长目标虽然很有道理，但我能不能做到？你要告诉我怎么做。

言下之意就是，我不想做或者如果你不告诉我怎么做，我就不做。

我们可以看到，找到一个冠冕堂皇的理由，在理论上毫无问题。但是我们能看到他们背后最真实的东西：整个行业的增长率是30%，而这家公司却只增长了15%，他们还要问“可不可以做，能不能做”。这就好像猎鹰在鸡群里面讨论自己“可不可以飞，能不能飞”。

猎鹰应该在哪里讨论可不可以飞，能不能飞？当然是天空。

当一家公司的增长率还不到整个行业增长率的一半，他们还要讨论“可不可以做，能不能做”，这是不是一个借口？

其实，这家公司所讲的“三做”理论的背后，实质是他们的惰性思想、保守、不愿承担风险：从自我出发——我能做的，才有可能是我的战略；从避免风险出发——我只做我有把握做的。

事实上，从客户最近几年的发展就可以看出——企业增长速度远远落后于行业增长速度；产品结构日趋老化；部分员工闭关自守，算我感觉良好。这些问题完全是由这种“三做”思想造成的，在我看来，在这种情况下的“三做”思想就是惰性思想。

我们的目标是帮助客户赚钱或发展，如果客户赚钱或发展的意愿不强，那我们就逼他们赚钱或发展！赚钱就是硬道理！

接下来，我们就与他们一起讨论戴尔：

戴尔如何用15年时间就进入世界500强企业排名？因为戴尔的平均增长率是行业平均增长率的3倍；国内企业的榜样海尔，为什么能够在从1993年到1998年的5年间，从60亿做到600亿，几倍于行业的增长率？联想为什么能够从1994年到1999年，在5年内从60亿做到300亿，几倍于行业的增长率？

任何优秀的公司，如果想保持优秀，就一定要比行业增长速度快。

那么什么才是超越期望？

就是如果股东要求你的公司的回报率是1，你就要做到1.5；如果老总对你的要求是1，你就要做到2。这就是管理者的使命。

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