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    因此，总经理要想打破这种无所谓文化，或调动那些惟恐失去工作的人们的积极性，就得在风险与稳定之间建立适当的平衡点。如果员工自己觉察不到危机感，总经理就必须创造一种环境，让他们产生不稳定感。心理学上的两个重要发现解释了这种现象首先，Yerkes-Dodson规律表明，随着焦虑程度的加深，人的业绩也会提高。当焦虑度达到一个理想水平时，业绩也会随之达到最高点。当然这其中要有一个度，总经理要明白如果焦虑程度过高，业绩也会下降。

    要引导人们走出无所谓文化，总经理一定要确保他们明白当今的经济现状中潜伏着不尽的威胁：客户可能拂袖而去，企业可能倒闭，员工可能失业。于是，总经理说服那些充满恐惧的员工获取安全感的最好途径就变成了帮助企业实现最为关键的目标。这样，整个企业的危机意识就诞生了。

    仅仅使企业具备危机意识是总经理工作的第一步，最重要的是，总经理要通过设立完善的危机预警、决策与处理系统，尽可能地减少危机给企业造成的损失。

    首先，总经理要制定一份详实的危机管理计划。

    上个世纪九个年代初对财富1000家公司的一次调查结果表明，大约只有5%—10%的企业曾经制定过正式的危机管理计划。这也许正是许多企业在面临危机时不知所措甚至坐以待毙的重要原因。事实上，一份详细、周密的危机管理计划是每一个企业所必需的，它能够帮助企业事先有所准备，并在面临巨大压力时做出为合理的决策。它主要应该包括三个方面的内容：

    1、设计并建立一个危机预警系统。也就是说，总经理要让企业对自身的运作过程随时保持敏锐的洞察力和密切的关注，防微杜渐，对任何一个可能发展成为危机的微小信号都予以重视，这样才有可能把危机“扼杀”在摇篮里。

    2、成立专门的危机管理小组。这样做的好处在于，企业在平时就可以发现并挑选出自己内部最适合应对复杂、危险情况的人才，这种选择是从容而非慌乱的，是理性而非盲目的。

    3、明确在处理危机时的基本行动准则。比如，进入紧急状态后如何与外界，包括媒体，自己的客户以及其他社会公众进行沟通；应该把哪些部门或群体的利益放在第一位考虑；谁或哪个单位此时有权利充当企业的全权代表，各个部门都要对他负责等等。

    其次，总经理要建立企业的危机预警系统。

    一个良好的预警系统的作用在于：

    1、定期对企业进行弱点分析。企业在不同的发展阶段会遇到不同的难题，这些难题就是企业发展的薄弱环节，它们对企业来说都是至关重要的，稍有不慎，就会给企业造成难以挽回的影响。所以，要想防范危机，总经理必须清楚企业在当前阶段的弱点是什么，最容易出现的问题是什么，并且有针对性地做出准备。

    2、觉察企业运营过程中的“异常信号”。判断企业是否出现问题有一个很简单的标准，那就是企业与以往相比有了明显的不同，比如产品市场份额的下降、利润率的降低、资金流转的不畅等等。当然，并不是每一个“异常信号”都是危机的前奏，但这至少说明企业内部出现了某种新的变化，这时，总经理要通过预警系统加以鉴别、判断，并通过特定的指标和方法对未来做出合理的估计。

    3、除了对自身的关注之外，预警系统还要对其所在的社会环境具有一定的敏感性，高度关注那些可能给企业切身利益造成影响的信息和事件，比如技术的进步，政府政策的变动，人们消费偏好的改变等。

    简而言之，危机预警系统的功能可以包括：完成信息的收集，这种信息既包括企业本身的“异常”信号、管理漏洞与弱点分析，也包括外部环境出现的一些新的动向和改变，它们是企业作出进一步判断的基础；对信息进行分类、鉴别、整理和分析，并不一定搜集上来的所有信息都会构成潜在的危险，即便确实如此，也会有危害程度的不同，这就需要负责预警系统的工作人员对其进行具体识别，剔除一些不必要的内容，从而使最值得关注的信息凸显出来；通过一些量化指标对可能发生的危机及其危害程度作出初步预测，并迅速上报给企业的决策层，为企业争取宝贵的时间和机会。

    面对危机，临危不乱