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时间:2022-12-16来源:网友提供 作者:天博官网地址 点击:


    2.你没时间做的事。你没有时间去做,就找一个合适的人让他去做吧。

    3.别人能做得更好的事。有时别人做比自己亲自去做更好,那么就把这项工作毫不犹豫地交给别人。

    4.你喜欢做并能做好,但未能充分发挥你的才能的事。在你的领导生涯中,不要让自己吊在这些工作上。记住,你可能“适当”地做某项任务,但是否在做你最合适做的事呢?

    5.他人为了积累专业经验而必须做的事。当然,通常你会比下属或助理干得更快更好。但为了让下属或助理提高专业水平,可能要将工作交由他们去做。而且,随着你不断晋升,你将享受到将任务委派他人而来的自由感。认识这点,尽管你一直做着一项具体工作(而且做得相当不错),抽出时间教会别人,长期来看,这是值得的。

    在研究了许多比较完美的企业领导者的例子后会发现,他们大多数都是成功的授权者,正由于有了授权,他们才能从繁杂的工作中超脱出来,干更紧要的、更重要的、别人又干不了的工作。

    鼓励下属成为英雄

    德鲁克说:领导就是把一个人的眼界提到更高的水平,把一个人的成就提到更高的标准,使一个人的个性超越他平常的限制条件。德鲁克认为,只要有正确的领导方法,员工的潜力是无限的。著名科学家爱因斯坦说过:“与应有的成就相比,每个人只能算是‘半醒者’,大家往往只用了自己原有智慧的一小部分。”因此,最好的管理之道就是鼓励和激励下属,让他们了解自己所拥有的宝藏,善加利用,发挥它最大的神奇功效。

    张安国是北京一家著名房地产公司的总经理,也是一位精于授权的领导者。他很少介入具体的管理工作,公司的经营管理、具体业务方面的事情他出面的时候很少,甚至厂商都不认识他,张安国也很少和厂商打交道。他倾向于把人员组织起来,把责、权、利充分地授权下去,考核结果。只有发现结果不大对劲的时候,才去看一看,这人有没有选对?张安国很不喜欢介入到具体事情的过程里面去。

    张安国有七个知根知底、合作多年、十分能干的副总,所以,他就可以“啥具体事也不用管”,“我不可能帮他们做他们分管业务的事,我的思路可能和他们不一样。我做浅了,他们不满意;我做深了,又可能会对他们的风格产生影响,这样更麻烦。”

    张安国经常出差,去各专卖店转转,“不是具体指导他们做什么,就是和经理们聊聊,也不解决什么问题,别人一提什么问题,我就说,好吧,你这事跟副总经理李为说说。我要做的主要是人际方面、理念方面的沟通,以及看看不同城市市场的变化情况。”真正需要张安国做的事,通常是晚上和人吃饭、谈贷款、谈合作、沟通联络,等等。白天,张安国没有具体明确的事要做,就可以自由安排自己想做的事,给专卖店经理打打电话,上网逛逛,或者看看报,张安国有时一看报纸就看半天。

    张安国总能如此地潇洒清闲?“有些事情急的时候也很急,贷款没有如期下来,那也是焦头烂额的,但这个急不是企业具体事务的急。我所做的都是单件事情,而且是由我来出面相对比较好的;他们出面比较好时,我肯定不管。出了问题,肯定是他们的事,我一管,他们的责任心反而下降了。”

    当然,没有副总们的精明能干,不会有张安国这般超脱,也不能如此超脱。但企业发展到一定规模的时候,确实需要领导者从具体繁琐的事务性劳动中解脱出来,去考虑更为宏观的事情。只有当事情没法分派给别人做的时候,张安国才亲自做。张安国十分推崇一句话:“能不能随时离开这个部门,是你是否已经管理好这个部门的唯一标准;能不能随时离开这个公司,是你是否已经管好这个公司的唯一标准。”

    张安国对自己的长短认识得非常清楚,他是比较少见的承认自己有能力缺陷的企业家。他认为自己并不是一个最好的领导者,所以愿意寻找能力互补的人建立职业管理团队。虽然业内提起公司对张安国的知之甚少,对其下属的名字更熟一些,但这正是张安国要求的效果,他善于找到每项业务的最佳管理者并使该项业务达到极致。

    张安国善于授权的事例告诉我们,他的成功诀窍就是“让别人成为英雄”。领导者必须有这样一种胸怀,为别人的成就打上聚光灯,而不是为自己的成就打灯。正如一位成功企业家所说的,“如果最高领导者从来都不让他的副手分享领导权力,分享成功荣誉,而是把功劳全往自己身上堆,那谁还会跟着他干呢?除非是傻瓜。”
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