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    克劳士比很赞赏这样一个故事：一次工程施工中，师傅们正在紧张地工作着。这时他手头需要一把扳手。他叫身边的小徒弟：“去，拿一把扳手。”小徒弟飞奔而去。他等啊等，过了许久，小徒弟才气喘吁吁地跑回来，拿回一把巨大的扳手说：“扳手拿来了，真是不好找！”可师傅发现这并不是他需要的扳手。他生气地说：“谁让你拿这么大的扳手呀？”小徒弟没有说话，但是显得很委屈。这时师傅才发现，自己叫徒弟拿扳手的时候，并没有告诉徒弟自己需要多大的扳手，也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手。自己以为徒弟应该知道这些，可实际上徒弟并不知道。师傅明白了：发生问题的根源在自己，因为他并没有明确告诉徒弟做这项事情的具体要求和途径。

    第二次，师傅明确地告诉徒弟，到某间库房的某个位置，拿一个多大尺码的扳手。这回，没过多久，小徒弟就拿着他想要的扳手回来了。

    克劳士比讲这个故事的目的在于告诉人们，要想把事情做对，就要让别人知道什么是对的，如何去做才是对的。在我们给出做某事的标准之前，我们没有理由让别人按照自己头脑中所谓“对”的标准去做。第一次把事情做对是可能的，关键在于方法：我们就要尊重做事的规律，“明确目标、系统计划、过程监督、重视结果”。

    “第一次就把事情做对”是一种全新的管理思想，其实更应该成为我们工作和生活中要保持的一种标准，一种态度，一种自身要求。

    也许有人会说：“第一次没做对不要紧的嘛，我可以做第二次、第三次。”而且“第一次就要把事情做对”这个要求实在过于苛刻，有点不近情理。人非圣贤，孰能无过？既然我们都是凡人，怎么可能不犯错误？是的，第一次没做对，当然可以重新做第二次，甚至第三次，但是这样做的代价是既浪费时间又浪费精力。既然问题出在不够细心这个小问题上面，为什么当初不能认真一些呢？

    有些企业制定作业流程以便让员工正确地做事情，在很多成功的企业里，“第一次就把事情做对”不仅是可能的，而且是必须的。福特汽车公司就如此要求自己的员工，在整条流水线上，每一个零配件生产出来之后，马上就要被送去组装，而只要任何一个环节出了问题，都会导致全线停产，所以必须在第一时间就把事情做对。对此，任何人都没有借口犯错。

    在管理当中，企业家不仅仅要教育员工树立“第一次做对”的观念，企业的经营者也同样应把“第一次做对”作为自己的座右铭。无论是做普通的日常工作，还是像经营一个企业这样的大事，都要抱着“第一次就尽量把事情做对”的负责任的态度，唯有如此，才能避免错误发生，减少由此给企业造成的损失。

    5.在全场范围内推行“零缺陷”工程

    2016年3月，全国两会来临，全国人大代表、格力电器董事长董明珠再次成为媒体关注的焦点。和以往一样，董明珠非常自信，称一定要打造不破坏环境的产品，以后光伏空调还要继续升级。

    “好空调，格力造”是格力1998年提出的口号，如今大街小巷早已耳熟能详。成立20余年来，其他品牌在各个领域开疆拓土的时候，格力却一直与自己较劲，专注于空调领域，坚持产品专业化升级之路。

    翻开格力的成长轨迹，不难发现它一直很专一，这也是格力决胜空调行业的底气，之所以格力集团从上到下一直坚持产品质量，是源于上世纪90年代发生的一桩失败的生意。

    那是1995年，一批格力空调出口意大利，空调安装好试机时，一台空调忽然响起“哗哗……”的摩擦声。由于当时国外的客户对“中国制造”还有相当的偏见，“中国制造”几乎成了“劣质、低档货”的同义词。后果可想而知：客户当场要求退货，并要求格力赔偿一切损失。董明珠得知此事后，马上要求技术人员拆开事故的机子，检查事故原因。当打开机子时，大家都傻眼了——一块海绵正绞在排气扇上。罪魁祸首居然是一块没有粘紧的海绵！一块海绵给公司造成几百万元的损失，一块海绵让公司失去了一个大客户。

    为此，格力电器提出了“零缺陷”目标管理，“下道工序即用户”的理念，将质量意识渗透到工作的各个环节之中。坚持“不拿消费者当试验品”，专门成立了空调行业迄今为止独一无二的“筛选分厂”，对所有外协外购的空调零部件进行100%的全检，用这样不产生任何经济效益的“笨”办法，保证每一台空调都能经受岁月的考验和使用者的见证。从而奠定了“好空调，格力造”“买品质，选格力”的良好声誉。格力电器也因此先后荣获“全国质量奖”“全国质量工作先进集体”等荣誉称号。