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    本着追求卓越品质的高要求，董明珠提出“格力标准要高于国家、国际标准”的管理理念，树立“格力空调不需要售后服务”“格力空调八年不维修”的质控目标。

    在许多空调品牌把“采用世界知名品牌压缩机”作为主要卖点的时候，格力电器却俯下身，潜心钻研空调器的成百上千个零部件。就是一个小小的电容器，国家标准规定的寿命是600小时，而在格力，600小时的电容器是不合格的，董明珠苛刻地要求格力空调上采用的电容器必须保证使用寿命长达2000小时，只因为600小时的电容根本不足以支撑8年的时间，无法达到格力空调8年无故障的目标。

    董明珠经常对生产技术部门强调两句话，要求他们生产出“不需要售后服务的产品”，生产出“把消费者当‘傻瓜’的产品”。

    在别的企业力争打造完美的售后服务，把消费者当作上帝的时代，董明珠却这样说，为什么？对这两句话，格力的员工几乎没有谁不明白其中含义：不需要售后服务的产品，才是品质真正过硬的产品，也才是真正零缺陷的产品。格力电器之所以敢开行业先河，率先推行“变频空调两年免费包换”，正是源于企业对消费者的社会责任和自身技术实力、产品质量的绝对自信。

    对于企业“零缺陷”这个理念，并不是说绝对没有缺点，或缺点要等于零，而是指“要以缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺点”。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。

    零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。

    在美国，许多公司常将相当于总营业额的15％到20％的费用用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理及其他与质量有关的成本上，所以真正浪费的原因是质量低劣。如果企业可以将产品的质量做得更好，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。

    被全世界公认为“零缺陷之父”的克劳斯比原来只是一名医生。1952年，美国制造业的黄金时代来临，克劳斯比先生放弃了医生职业，在一家制造业工厂中找到了一份质检员的工作。从一无所知开始，克劳斯比先生虚心地向同事们学习可靠性、抽样等技术。由于他具有医学背景，因此能够从医学的角度看待质量检验这项工作，他发现，质检员所扮演的角色相当于“死后验尸”，并不能提高质量。

    后来，克劳斯比先生来到了著名的马丁公司担任项目经理。他发现，大家做事情的时候都不愿意第一次就做对，总是要修修补补。例如，公司在制作招标书的时候，总是会制定一个返工期。因为按照可接受的质量体系的比例，总是有一些工作需要返工。在可接受的质量体系中，迟到五分钟不算迟到。很多公司有这样的制度：一个人一个月的病假不能超过三天，甚至规定有1%的死伤率。也就是说死伤几个是正常的，是可以被大家接受的。出现这种荒谬现象的原因是，大家逐渐接受了“人非圣贤，孰能无错”的思想。克劳斯比意识到：事情需要第一次就做对，决不允许有错误，避免个人与机构之间的双重标准。这就是零缺陷管理的心态。

    而近年来大量的实践也告诉我们，只进行“超级检验”是远远不够的，那是一种既昂贵又不切实际的做法，必须用超乎寻常的检查水准才能维持它。我们更应该做的是，如何防患于未然。零缺陷通过向员工揭示管理阶层的期望，使领导者的心愿一清二楚地表达出来，员工再按照主管们的心愿去做事，从而达到改进质量的目的。

    而在格力集团，董明珠一直推崇的就是这种“零缺陷”的工作标准，而不是“差不多就好”。零缺陷的工作标准意味着任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种庄重的个人承诺，即按大家都同意的要求去做。如果要让工作具有质量，那么就绝不能向不符合要求的情形妥协，而是要极力预防错误的发生，这样顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务。这是格力集团推行“零缺陷”工作标准的重要意义。