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    因此，你无法预先完成本步骤。如果事先没有准备，你的公司将推迟做出应对的时间，要等到公司员工或者匆忙招募来的顾问人员一一完成以上一至六步。此外，一个匆忙建立起来的危机沟通战略和工作小组的效率是非常低的，与预先计划好并且经过演练的情况无法相比。

    步骤八：确定关键信息。你已经明了你的听众正在寻求何种信息。现在，你希望他们对此危机情况有何认识呢？要做到简单明了，给每个听众的主要讯息不超过三条，也许还需要为具有专业素养的听众提供相应的信息。

    步骤九：决定信息沟通方式。进行危机沟通的方式有很多，对于公司的职员、客户、潜在的主顾和投资者，你可以亲自向他们简要介绍情况，也可以将讯息以邮件、通讯或者传真的方式发送给他们。对于媒体，要向其提供新闻稿和解释信，或者让其参加公司举行的一对一的情况介绍会或新闻发布会。

    步骤十：安全渡过难关。无论危机的性质如何，无论消息是好还是坏，也无论你准备得如何认真、做出的应对如何谨慎，总有一些听众的反应与你的愿望背道而驰。该怎么办呢？很简单：

    客观看待这些听众的反应。是你的错吗？还是他们一厢情愿的理解？

    判断再一次沟通是否能改善他们对公司的印象。判断再一次沟通是否会恶化他们对公司的印象。判断进行再一次沟通是否有意义。

    危机中的内部沟通

    以上我们讲得都是危机中的外部沟通。其实，真正做好危机管理工作，需要企业高度重视内部人力资源的利用与潜力挖掘，在内求团结的基础上才会使得员工为企业的转危为安贡献才智。这时，企业内部沟通发挥着巨大作用，对于危机中的企业来说是至关重要的事情，必须提到议事日程上来。

    在1999年6月的那场可口可乐比利时中毒风波中，为了减少危机对于国内市场的影响，可口可乐中国公司充分利用中国本土员工的才智，安然度过了危机。

    1999年6月14日下午，比利时卫生部决定禁止销售所有在比利时生产的可口可乐和芬达等饮料。

    6月14日，可口可乐公司北京办事处的全体员）被电话告知此事件。

    6月15日一上班，在北京办事处员工的电脑里，通过公司内部互联网络就传来了关于危机事件的所有消息、发现的问题及统一对外的原则，员工对于企业的情况熟悉了，也就好对外表达自己的观点而不至于产生谣言四起的现象。在危机公关中，可口可乐中国公司步调一致、声音统一，员工知道该说什么，不该说什么，企业内部信息总是保持快速有效、和谐一致的流动，这是可口可乐公司严密高效的组织协作的体现，也是内部危机沟通的成功。

    但很多企业在这方面存在弊端，如爱多电器财政危机爆发后，面对社会各界的质疑，广大员工包括高层干部都不知所措，他们不知道自己该为企业做点什么，说些什么，因为从来没人告诉过事情真相和解决措施，相反，很多人的信息来源竟然与广大消费者一样都是来自新闻媒体，这样离开了员工这一宝贵的公关资源，还谈什么危机公关呢？

    只有通过内部沟通，员工可以详细了解危机状况，容易焕发出员工对企业处境的同情并增强责任感。如在PPA风波中，中美史克公司向员工传递了正确及时的信息，通报了企业举措和进展，企业的推心置腹、坦诚相见和诚挚果断打动了员工，在企业内部赢得了积极公众，员工空前团结一致，员工与企业同患难共命运。但如果企业没有事先与员工作深入沟通，他们是不会表现出忠诚的，往往会在企业危机最需要员工支持时却找不到合适的、值得信赖的人。

    通过内部沟通，可以避免谣言从内向外传播。有道是“家和万事兴”，企业进行了有效沟通之后，员工会减少对企业的胡乱猜测，避免去做任何他们认为可能伤害到企业的事情，很少会主动去传播有关企业的谣言。

    危机中的内部沟通可以使员工安心于本职工作，保持工作的积极态度。危机中的企业很容易人心涣散，各种问题会接踵而来，增加危机的破坏程度。通过内部沟通，让员工充分了解危机情况与企业进展状况，这样员工很少会被危机分散注意力和压垮，更可能保持一种对于危机解决积极乐观的态度，并自觉地充当企业危机管理的宣传者，有助于说服顾客、供应商和其他公众产生同感。