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    原则四：不要过度承诺。由于危机的突发性和不可预期性，决策者必须在得到专家意见后尽快与公众和员工沟通。但是往往很多信息是有局限性的和不准确的，因此作为决策者，你要面对这种后果。你必须及时告诉公众，告诉员工，事情并没有象预期那么顺利。如果你没有把这些坦率地说出来，就会威胁到那些认为事情进行得很顺利的人的安全。

    你需要对公众公开，但同时你需要谨慎。小心你说的话。不然会使你显得不够专业精神，使你的承诺失去了可信度。这里不仅仅是过分承诺的问题，更是尊重公众的智力和判断力的问题。

    原则五：不要一味做书面声明。只通过书面声明进行沟通是非常容易的，因为你不必担心别人看了或听了声明后觉得你愚蠢，而且你的言谈被误引用的机率很小。当然，这种沟通是非个人的，一些人会认为你害怕了，把自己给藏起来，不让别人见。但你却觉得他们错了，因为你知道对于你来说什么是重要的。

    危机沟通的步骤

    要知道，不会处理危机的CEO是不称职的，然而遇见危机而不会做出沟通计划的CEO，同样也是不称职的。假设你公司内部或外部的人们认为或者可能认为你的公司发生了问题，那么你这个做首席执行官的就必须执行信息沟通计划，以便解决他们的疑虑，把危机降到最低。

    这时你只有两个选择：一是有备而战，二是被动应对。如果采取被动应对措施，自然反应就越慢，造成损失的可能性就越大。毕竟现在这个社会是一个通讯快捷的世界，媒体受众对坏消息津津乐道。不采取任何措施，任由公司陷入瘫痪是最危险的。为了避免危机可能造成的任何损失，你需要建立一项危机沟通计划，方便你循序渐进地把危机消灭。

    步骤一：成立危机沟通小组。面对危机的来临，你应该选派一名高层管理者，组成危机沟通小组，并担任组长。最理想的组合是由你来领队，并由公关经理和法律顾问作你助手。如果公司内部的公关经理不具备足够的危机沟通方面的专业知识，他可以找一个代理者或者独立的顾问。小组其他成员应该是公司主要部门的负责人，涵盖财务、人力资源和运营部门。

    步骤二：选定发言人。在危机沟通小组里，应该有专门在危机时期代表公司发言的人。首席执行官可以是发言人之一，但不一定是最主要的。一些首席执行官是很出色的生意人，但并不健谈。形象沟通常常和事实沟通一样强有力。因此，沟通技巧是选择发言人的首要标准之一。

    步骤三：培训发言人。我们都知道发言人一般都是要面对媒体的，所以我们首先必须培训发言人的沟通能力，让这些发言人能够游刃有余地把“最重要的信息”传达给媒体、妥善应对媒体，最大可能地使公众的说法或分析家的评论如你所愿。

    步骤四：建立信息沟通渠道。在公司内建立突发事件通信“树状结构图”，并分发给每一个职员。该图可以准确说明面对可能发生或已经发生的危机，每个人应该做什么，与谁联络。之所以这么做是因为最先发现问题的也许是看门人、销售人员，也可能是出差在外的经理人，这样的话就方便了企业内部关于能够及时得到关于危机的沟通。

    步骤五：确认和了解公司的听众。哪些听众与你的公司相关呢？大多数公司都会关心媒体、顾客和潜在消费者。有的时候内部员工也是很重要的。上市公司必须遵守股票交易信息规则，并要接受地方或国家法制机构的质询。

    你要有他们完整的联系方式，如邮寄地址、传真和电话号码簿，以便在危机时期与之迅速地联络。此外，你还要了解每个人希望寻求何种信息。

    步骤六：预先演练。如果CEO想抢先行动、未雨绸缪，那么就要把危机沟通小组集中起来，预先讨论如何应对所有潜在危机。这种做法有两个直接的好处。首先，CEO可能会意识到，完全可以通过对现有运营方式加以改动，来避免一些危机的发生。第二，CEO能够思考应对措施，最好和最坏的打算等等。有备而战总比被动应付要好得多。

    步骤七：对危机进行评估。没有充分认识情况就仓促做出回应，是典型的“先打后问”的情况，应该避免这类事件的发生。但是如果你已经首先完成了以上六个步骤，你的危机沟通小组就很容易成为信息的接收端，进而就可以决定做出何种应对措施。