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    这5项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部，也要归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。《海尔报》上有过这么一句名言：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。”

    2.届满轮流

    海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越多，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则，是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。

    针对这种情况，海尔集团提出“届满要轮流”的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。届满轮流是“优胜劣汰，适者生存”的达尔文法则在企业管理中的一种体现，是企业生长的内在动力。领导者在管理中应注意保持企业内部人力或制度上的更新，择优汰劣，为企业创造一种适者生存的内部环境。

    3.三工转换

    海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力，明天努力找工作。”三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能会用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，就会由优秀员工被转为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。

    另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。

    无独有偶，通用公司为了鼓励竞争，防止在经营上各产业集团吃总公司的“大锅饭”，总公司内部各利润中心之间的经济业务往来一律以价格结算，相互之间没有优惠条件，这样总公司内部也存在竞争，各个部门在优胜劣汰的竞争法则下你追我赶，自然就提高了组织的效率。海尔和通用之所以能够永葆组织活力，就在于内部有一个良好的赛马环境，使每个人都在适者生存的法则下朝着弃劣从优的方向努力，正如老鹰喂食的结果一样，留下的都是能干的精兵强将。

    然而，淘汰是残酷的，以致有人把淘汰说成是企业的一种割肉疗法，这种比喻十分恰当。割肉就相当于老鹰弃养弱小的幼鹰，但为了保证组织的强势力量，就必须这么做。割肉疗法虽然痛苦，但有时却更有效！因为它不仅可以让人产生强大的内驱力，变压力为动力，而且还有助于员工自我能力的提高。人才优劣都是相对而言的，在能力上是分等级的，割肉疗法可以激励人们朝着更高一层的方向去努力，自我否定是创新的原动力。

    竞争是人类的一种本能，人类在力量相对弱小的情况下可以存活到今天，在很大程度上就归功于人们的竞争意识，在现代社会中，无论是组织或者个人，竞争已经成为一种求生的必须。对于领导者来说，要在管理工作中适当引入竞争和淘汰机制，这样才能保证企业的活力，提升团队绩效。

    始终使员工保持期待

    管理大师德鲁克说：领导的终极任务就是要引导出员工永续工作热情和希望，这是任何卓越领导者都必须明白的。引导员工永续工作热情和希望，这需要对员工进行激励。

    激励员工就是用各种有效的方法去调动员工的积极性，激发员工的创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。激励员工的正确行为，可以帮助企业降低成本、加快工程进度并提高顾客的满意度。