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    通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇曾是某一个下属集团公司的主管经理，这个公司外购成本过高一直是令韦尔奇十分头疼的事情。后来，他只是在他的办公室里装了一台特别电话，问题便得到了圆满解决。

    这部特别电话对外不公开，专供集团内每个采购代理商使用，只要某个采购人员从供应商那里赢得了价格上的让步，他就可以直接给韦尔奇打电话。而且全体采购人员确信，无论韦尔奇当时正在干什么，是谈一笔上百万美元的业务还是同秘书聊天，他一定会停下手头的事情接电话，并且高兴地说：“这真是太棒了，天大的好消息，你竟把每吨钢材的价格压下来两角五分！”然后，他马上坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。

    韦尔奇这么做的目的只有一个，那就是使获得成绩的人得到肯定与表扬，使其他同事得到激励和振奋。

    美国一家名为柯林斯的公司，专门生产通信、电子领域的高科技产品。创业初期，举步维艰，在产品研发过程中时常碰到久久不能解决的技术难题。有一次，公司的研发部门被一个技术问题困了两个星期。所有的人都为此感到焦急。公司老板给技术研发部门如此训话：如果这样下去，公司的生存就会成为大问题。

    一天晚上，正当公司老板还在为此大伤脑筋的时候，产品研发部的一位技术人员急急忙忙地闯进他的办公室，大声喊道：“我找到解决办法了！”老板一跃而起，听完这位技术人员的阐述后，豁然开朗，并立即决定给予这名员工嘉奖。

    可是，嘉奖什么呢？他在办公室找了半天，只找到了午餐时剩下的一个苹果。他激动地、毕恭毕敬地把这个苹果送给了这名员工，真诚地说：“您辛苦了，请休息一下！”尽管这个奖品极其平常，但这个员工深受感动，他觉得自己的努力得到了足够的尊重。

    这个事情在公司内部传开后，所有的员工都受到鼓舞，工作积极性和主动性得到了彻底激发。由于不断推出科技含量很高的新产品，该公司成为当年美国最受行业的关注的“后起之秀”之一。

    “世界第一CEO”杰克·韦尔奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”著名的思科公司非常重视用奖励机制来留住人才。在设置薪酬时，思科会进行全面的市场调查，确定员工的底薪不是业界最高的，这样，既不会造成企业运营成本过高，也不会因低于行业标准而影响员工的积极性。

    在工作和生活中，王永庆非常体恤员工，凡是合理的要求都不吝啬。

    有一天，一位主管红着脸到王永庆的办公室汇报工作，见到王永庆后，这位主管先坦白，前一天晚上与客户喝酒，残酒未退，加上受到腮腺炎影响，脸才会红红的。王永庆不高兴地说，不会喝酒就不要喝，但仍询问这位主管有没有去就医。主管说已到医院脑神经科室就医，王永庆说：“那样看不好，科室不对。”随后王永庆拿起电话，打给台塑集团控股的医院高层，要求马上为这位得腮腺炎的主管挂号。

    激励可以激发人的动机，使其内心渴望成功，朝着目标不断努力。所以，对员工的认可是企业经理主管人员的一个秘密武器。不过认可的时效性最为关键，激励的时机只有与员工的获奖欲望最强烈的时段相吻合，才能获得最佳的激励效益。

    提起激励员工，很多管理者想到的往往是使用金钱，认为只要多给员工一些钱，就能够让员工不遗余力地工作。事实果真如此吗？答案是否定的。金钱并不能起到持久的激励作用，真正能够激励员工的因素有很多，关键一点是：你所激励的，最好是员工想要的。

    正所谓“赏不可不平，罚不可不均”。员工的工作动机和积极性不仅受自己绝对报酬的影响，还受相对报酬的影响。所以有效激励是建立在公平、清晰、透明基础上的，管理者要做到赏罚严明，公平处事、公平待人。

    制定激励性的薪酬

    在知识经济时代，薪酬管理越来越成为人力资源管理的重要部分，它对激励员工，提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。薪酬不仅是员工满足各种需要的前提，还能实现员工的价值感。因此，薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪、积极性和能力的发挥。